La importancia de los estándares, el PMI y el PMBOK como estándar internacional.
La generación de estándares es una práctica organizacional y profesional altamente valorizada a nivel mundial. Los beneficios son claros y demostrados, pues facilitan esencialmente la comunicación entre profesionales, organizaciones y países.
El Project Mangement Institute es una organización de alcance mundial que actualmente es uno de los líderes en haber conseguido estandarizar el conocimiento relacionado con la práctica profesional de la Gestión de Proyectos a través de su documento Project Management Body of Knowledge o el “famoso” PMBOK.
Por supuesto hay más estándares, pero el PMBOK al menos se aprecia en redes sociales tiene mejor marketing y algo singular para muchos “nos dice qué hacer”.
Pero ¿qué pasa cuando ya no dice qué hacer, sino que el estándar establece criterios y marcos de actuación?
Se ha visto en estándares ISO, que por su generalidad actúan como marcos o grandes pautas que sin entrar en el “cómo”, dan un “qué hacer”. Siempre son útiles pero muchos se desesperan porque no muestra cómo concretar las cosas, mientras otros se aprovechan de esa generalidad para “no concretar”.
Volviendo al PMBOK es un estándar de facto. Se han creado maestrías que dicen que te forman siguiendo el PMBOK para que luego te certifiques. Sus programas de estudio contienen cursos con los contenidos del PMBOK, y alguno por ahí será de ingeniería de proyectos o algo así. Las empresas piden estar certificado al menos en la certificación más sencilla que aporta el PMI frente al PMBOK, el PMP, o Project Management Professional. Muchas personas ponen en su perfil de linkedin, en su descripción que son PMP. En fin, se ha generado toda una cultura, mercado y oportunidades de negocio.
Sin embargo la literatura reporta que ser PMP, ni por aplicar el PMBOK, los proyectos sean mejores. Además, muchas veces se confunde lo que es el PMBOK, un estándar en ayudar a gestionar de forma integral y completa la gestión de proyectos, pero NO es una guía para hacer un proyecto. Los estudios muestra básicamente que se confunde construir el resultado de un proyecto, con la gestión del proyecto. Es claro que lo primero se consigue si lo primero se hace bien, pero son dos cosas distintas. Aquí te comparto las reflexiones al respecto sobre este tema y que son la base del campo de proyectos (“El universo de proyectos: una epistemología sistémica para proyectos” – https://cestay.wordpress.com/2013/04/10/el-universo-de-proyectos-una-epistemologia-sistemica-para-proyectos-2000/ – y “Un planteamiento semiótico-sistémico en proyectos: la trayectoria de diagramas” – https://cestay.wordpress.com/2013/04/12/un-planteamiento-semiotico-sistemico-en-proyectos-la-trayectoria-de-diagramas/).
Con esto se quiere enfatizar que el PMBOK es un documento muy claro en su fin, que es ayudar al Project Manager, pero lo han convertido en un corsé y muy práctico para mucho “vendedores de humo” proyectual, al decir que “como no se aplicó el PMBOK, el proyecto no funcionó o no funcionará”. Bueno hay muchos casos y por supuesto muchos buenos, pero al revisar los diversos artículos relacionados con la aplicación del PMBOK se evidencia más que claramente la importancia de tener criterios.
Un PMBOK prescriptivo a un PMBOK orientativo.
Y bueno, así el PMI libera el 2020 su versión 7 del PMBOK. Y algo pasó. Esta nueva versión nace de considerar la voz de miles de personas a nivel mundial aprovechando la plataforma del propio PMI. Y esto dio riqueza. Además en plena pandemia muchas personas vieron que “esto de los proyectos” requería algo más que aplicar unos procesos. Entendamos esto último.
Hasta la versión 6, el PMBOK era un libro. En realidad es un libro que consolida y organiza el cuerpo de conocimiento sobre la gestión de proyectos, el de omni re scibili del project management. Y este cuerpo de conocimiento lo presentaba organizado de forma muy estructurada en procesos asociados a un área de conocimiento (conocimiento sobre lo que debe gestionarse en un proyecto) y estos mismos procesos a su vez agrupados en fases o etapas del ciclo de vida de un proyecto cualquiera, es decir, nos decía el momento en el cual aplicar los procesos en cinco fases: iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre.
Esta organización se desplegaba en el libro donde cada área de conocimiento se presentaba en un capítulo y en cada capítulo los procesos de esa área eran detallados uno a uno. Por supuesto habían capítulos iniciales donde se explicaba todo sobre la organización anteriormente descrita. Y toda esta organización se le llamaba PMBOK Guide. Y era una guía muy prescriptiva, especialmente si se tenía poca experiencia en Gestión de Proyectos.
La versión 7 por el contrario no dice no muestra nada sobre los procesos. Es más, las áreas de conocimiento quedan absorbidas o ni siquiera eso, en los llamados ámbitos de desempeño, y el ciclo de vida queda inmerso en una gran decisión entre la selección adecuada del ciclo de vida y el enfoque del proyecto. Ámbitos que están ahora enmarcados en unos principios.
Nos aporta ahora un marco de referencia que se completa con la importancia de tener un enfoque para gestionar los proyectos, profundiza en la importancia del entorno y en tener un sistema de creación de valor. Respecto de los procesos, NO aparecen, simplemente dice que sigamos usando la versión 6, pero nos aporta algo muy enriquecedor, abre a que usemos muchos tipos de herramientas que clasifica como modelos, métodos y artefactos.
Claro, la pregunta que persiste es ¿y qué pasó con los procesos, las áreas y las fases que siempre nos tenía acostumbrado a ver el PMBOK en las versiones previas? Pues siguen ahí, pero dentro de un gran marco de acción como muestra la figura previa.
¿Y qué pasa si estamos en un proyecto Ágil o mi organización usa PRINCE2? Pues ahora es mejor. Donde antes aparecía la “matriz” del PMBOK Guide ahora puede poner o aplicar Agile, PRINCE2, y etc.
Fuente: este post proviene de Blog sobre diseño de proyectos, donde puedes consultar el contenido original.
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