Introducción.
La transformación digital no es un proceso aislado que ocurre desde la organización hacia el cliente. Es un proceso bi-direccional que nace gatillado como respuesta ante mercados de productos y servicios que se digitalizan, con una oferta digital cada vez mayor, con clientes y consumidores que están digitalizados y buscan productos, servicios y nuevas formas de relacionarse basados en una nueva cultura digital que genera nuevas comprensiones y formas de análisis respecto de lo que nos rodea.
La transformación digital es un proceso que está ligado a la evolución digital de las organizaciones, sin olvidar que también está íntimamente relacionado a la capacidad digital del país en el que se opera, por lo que es clave conocer las oportunidades y barreras existentes que posibilita, antes de iniciar un proceso muy costoso de cambio principalmente en recursos humanos y económicos en términos organizacionales.
Es más, tener consciencia sobre el estado de adaptación (tecnológica, económica, científica y social, porque la transformación no es solamente tecnológica-informática-computacional) de la región en la que se opera es un aspecto fundamental para que una organización tome decisiones adecuadas en lo referente a su evolución y a lo que espera conseguir con un proceso de inmersión en un mundo digital o en un proceso de transformación digital. Esta realidad, muestra lo necesario e importante de considerar, observar y compartir los comportamientos locales y los esfuerzos que realiza la comunidad organizada para la evolución digital.
Por esto, cuando una organización asume una iniciativa de transformación digital debe mirar lo que le rodea para ver cómo responderá el entorno ante su interpretación de la transformación y de la digitalización y, para comprender si está interpretando bien ese entorno.
Y así, una vez estando en contexto, y existiendo una consciencia de la necesidad de transformarse digitalmente, estableciendo una hoja de ruta e iniciando el proceso de transformación, es entonces cuando aparecen múltiples barreras internas a los cambios las cuales es importante considerar en el proceso de definición del proceso.
Conociendo la capacidad digital del entorno organizacional y empresarial.
Conocer la capacidad digital permite comprender y estar preparados ante el estado de aceptación y evolución del proceso hacia la digitalización, y para medir esta capacidad existen varios indicadores que permiten medir y corregir, cada vez que sea necesario, la ruta hacia dicha digitalización. Estos indicadores son generales y una organización debe tenerlos presente antes de comenzar un proceso de digitalización de cualquier tipo, envergadura o inversión.
Conectividad: Mide la facilidad de acceso a la tecnología (conexión rápida a internet, precios accesibles a la tecnología, servicios públicos favorables) y a la producción de ésta (parques tecnológicos, empresas de programas y servicios) que puede tener una región en algún momento dado.
Contenido: Mide la oferta de contenidos digitales que sean útiles para los sectores empresariales, pero además considerando de que estos sean leídos, y de que exista una generación de contenido local dirigido a las mismas necesidades locales para el desarrollo de pymes en el territorio.
Comunidad: Mide la cantidad de comunidades locales e internacionales que participan en foros que debatan sobre los temas que interesan para impulsar el desarrollo de una comunidad, así como los foros científicos y sociales que permitan abrir o mantengan debates de desarrollo, siempre considerando que estas intervenciones o participaciones no tienen que ser específicamente digitales.
Comercio: Mide la existencia y madurez del marco legal local que establezca normativas para la prestación de servicios digitales de tal manera que las transacciones digitales sean confiables y seguras, en donde en este contexto es importante la existencia de un tejido empresarial dirigido a prestar servicios y asesoría local en cuanto a plataformas y todo lo que supone este tipo de transacciones digitales (locales e internacionales).
Capacidad para innovar: Mide la capacidad para innovar, incluye la educación técnica y madurez organizacional para el uso y creación de innovaciones, tanto de base tecnológica como no tecnológica (en particular TIC), como de una manera multidisciplinaria (negocios, generación de contenidos, creación de webs, marco legal y jurídico, etc.), y valora aspectos como el comercio internacional -y la propia internacionalización- como un valor positivo que permite adquirir, compartir e intercambiar experiencias saberes y modos de hacer.
Cultura digital: Mide la adopción social por parte de la comunidad, empresas, sistema educativo y gobiernos, de la tecnología como algo valioso e importante y que no se experimente un rechazo desde antes de sus inicios.
Cooperación: Mide la forma de relación entre todos los estamentos y entes locales principales (universidades, ONG, gobiernos, comunidad, empresas, pymes) a la hora de usar y producir tecnologías a la vez que co-operen con entes locales e internacionales, además de las asociaciones de empresas dentro del espacio virtual se hace necesaria para sobrevivir en el medio.
Capital: Mide la inversión en grandes infraestructuras y proyectos necesarias para atraer más inversión y poder impulsar a las pequeñas y medianas empresas.
Cabe destacar que, en este aspecto, los gobiernos y el tejido empresarial deben involucrarse y cooperar en la mejora de dicha capacidad. El informe Digital Quality of Life 2019 (Surfshark, 2019) posiciona a Ecuador en la posición 60 sobre 65 países evaluados, estando por encima de países con una situación sociocultural muy diferente a la ecuatoriana (Algeria, Etiopía, Irak, Egipto y Pakistan).
Lo anterior refleja que ante esta situación hay que cooperar entre el mundo privado y público para garantizar una completa inclusión digital que permite establecer la bases para un desarrollo sostenible de país, de lo contrario los esfuerzos en Transformación Digital deben incluir esfuerzos de las empresas en facilitar la evolución digital de su contexto, o los esfuerzos serán temporales. Esto es clave, pues en este mismo informe se reporta que sociedades maduras con ecosistemas que tienen equilibrios claros y conversaciones constantes entre sector publico y privado, academia y sociedad civil, independiente del nivel de tecnificación de la sociedad y sus mecanismos de interacción, pero con claridad sobre la importancia de la digitalización, muestran mejores resultados de desarrollo económico y social.
Aspectos claves del cambio.
Todas las organizaciones en este continuo proceso de transformación hacia un enfoque de mejora de producto y reducción de costes, un aumento del foco en el cliente y en la calidad, o la digitalización en si misma, genera un estado continuo de estrés organizativo (procesual, tecnológico y personal) generado por dichos cambios (al igual que en las personas). En este contexto surgen varios puntos críticos y necesarios a tener en cuenta antes de iniciar un proceso tan intensivo como éste.
Integración con el proyecto: La gestión del cambio es un proceso que se debe adaptar a la evolución del proyecto de transformación para evitar caer en el escenario del “cambio sobre el cambio del cambio”, creando un escenario de cambio directo y fácil de asimilar por la organización.
La transparencia: Las personas son los agentes clave en el proceso de transformación y es vital ofrecer un nivel de transparencia del proceso que les permita comprender las razones del cambio, actuando a su vez como facilitador del proceso de cambio.
Contar con “Campeones”: Los campeones son personas referentes, ejemplos a seguir por parte de toda la organización, por lo que es crítico contar con su criterio a la hora de definir el proceso de cambio, y contar con él en su despliegue.
Fomentar la comunicación y participación de toda la organización: Abrir diferentes espacios de comunicación donde las personas puedan compartir sus inquietudes e ideas sobre el proceso de cambio, y donde puedan ser resueltas y consideradas incentivando el cambio. Algunos ejemplos son la Intranet, sesiones virtuales, encuentros presenciales, utilizar un hashtag, un símbolo organizacional, entre otros.
Identificar el mapa de procesos críticos: El proceso de cambio debe vigilar y reforzar los procesos críticos de cambio controlando su impacto en personas, tecnologías y procesos, y garantizando el correcto funcionamiento del negocio durante el proceso.
Formar, formar, formar y escuchar: La formación junto con la comunicación es un aspecto clave en el proceso de cambio para ayudar a preparar a las personas para desempeñar sus nuevas funciones. Asimismo, es un buen espacio en el cual promover el debate con la organización.
Cabe destacar en este aspecto que el cambio se da de muchas maneras. Por un lado, tenemos procesos de cambio internos a las empresas, que se asumen desde la retórica de recursos humanos, de desarrollo organizacional y del coaching, que eso está bien, pero son procesos centrados en los colaboradores. Por otro lado, se tienen procesos pensados hacia el exterior, donde los procesos de cambio explotan la epistemología y el discurso que aporta la reciente moda del customer experience, pero esto se limita a la interpretación que da una empresa a lo que cree interpreta el cliente del valor que la empresa quiere dar. Y, además hay un tercer tipo de procesos de cambio, que son los procesos de cambio mucho más enfocados hacia el contexto, donde se busca educar a los clientes y potenciales clientes con estrategias de formación, en general, del tipo presencial, e-learning, o mixta, con el fin de influir en el entorno.
En todos los casos aludidos, se tienen experiencias exitosas, y otras no tanto, pero difícilmente replicables pues depende mucho de rasgos culturales, antropológicos y etnográficos de las personas.
Por último, cabe decir que a pesar de todos estos intentos, son pocos los procesos de cambio transversales a los casos señalados y mucho menos que se basen en estudios serios del contexto y de cómo realmente afecta éste a una empresa.
¿Y Ecuador?
Respecto de Ecuador, como con varios países, no existen datos certeros, pero se puede hacer un alcance en base a ciertos datos.
Viendo los informes de INEC del 2017 (INEC, 2017), se tiene que la demografía empresarial refleja el estancamiento económico del año 2015: para este año se aprecia que se dio una reducción del número de firmas activas, así como hubieron reducciones del tamaño de las empresas (las empresas de menor tamaño se muestran más vulnerables). Lo mismo se observa con la tasa de supervivencia empresarial, que se reduce más de 15 puntos entre 2010 y 2015, menos de la mitad de firmas que se crean en un determinado año logran sobrevivir más de 5 años.
Lo anterior además muestra ciertas coincidencias con el reciente Informe Global Entrepreurship Monitor de Ecuador (GEM, 2017), donde se destaca su alto índice de emprendimiento (si bien viene decayendo en el tramo 2013-2017), mostrando eso sí una alta incidencia en medios, bajo impacto social y baja tasa de permanencia de las nuevas empresas en el tiempo, reflejando que los emprendimientos son temporales y surgen por ausencia de empleo, pero no necesariamente por motivos de su fortalecimiento en la sociedad, por lo que no es estructural o sostenible.
En los dos casos anteriores, si bien lo señalado no es sinónimo de cómo se gestiona el cambio, muestra que el país busca comportamientos de bajo riesgo y tampoco existen incentivos para emprender, lo cual es propio de culturas tradicionales, y debe ir en consonancia con nuevos comportamientos (PwC, 2016).
Podría completarse estas observaciones citando los indicadores de Sofisticación empresarial/negocios (mide trabajadores de conocimiento, redes de innovación, y absorción de conocimiento) y Sofisticación del mercado (mide crédito, inversión y, mercado, competencia y escala de mercado), que se emplean en la medición del Global Innovation Index (GII, 2019), y se aprecia que mientras el primero logra mejoras, el segundo mantiene un nivel casi estático, pero más allá de esta medición, el hecho concreto es que Ecuador no logra salir de una posición que lo sitúa en una posición entre 90 y 100 a nivel mundial (esto en el rango de 10 años de mediciones y con un comportamiento variable, no observándose una tendencia en algún sentido, es más sube y baja como norma) lo que refleja que los implicados en conseguir mejoras en innovación deben hacer una valoración para modificar la forma de analizar el problema y de proponer acciones las que probablemente deban ser innovadoras en sí mismas, es decir, cambiar, y no seguir patrones de commodity de la propia innovación (Estay, 2019).
Si debe destacarse el esfuerzo de medios editoriales como EKOS quienes han liberado un extenso y completo libro del tema con experiencias en Ecuador.
Conclusión.
El proceso de transformación digital no es un proceso de tecnología. Es algo mucho más amplio y extenso.
Los aspectos culturales, sociales y de país tienen un papel clave en el paradigma de “lo digital” en el que nos encontramos y que fuerza a desarrollar las organizaciones hacia un estado de continua innovación, adaptación y cambio ante las nuevas necesidades y oportunidades que se generan cada día.
La inconsciencia ante estas situaciones entraña un riesgo para la organización dado que nos encontramos ante escenarios donde casi no existen segundas oportunidades en donde fallar sólo es factible si nos permite mejorar y ser más ágiles en la siguiente oportunidad.
Son los niveles directivos y con visión estratégica los llamados a dejar la inconsciencia, a regular la pasión tecnológica frente al análisis riguroso de lo que implica una transformación, a aportar la dosis de responsabilidad ante los riesgos del cambio, a equilibrar la permanencia empresarial con la sostenibilidad socio-organizacional, y a saber identificar aquello que no debe cambiar sin poner en riesgo la esencia de la organización para establecer los mecanismos de cambio.
Además, cabe acotar que hoy es transformación, y mañana no sabemos que será la tendencia o la moda. Ya incluso se habla de adaptación por sobre la transformación, concepto que no es nuevo pero que se está recuperando. Y si se trata de ir más allá, si la llamada transformación digital no modifica culturas organizacionales, todos los esfuerzos realizados hoy bajo la denominación de transformación digital, no pasarán de ser esfuerzos de actualización tecnológica, de ingeniería de software y/o de compra de nueva tecnología. Esto último, se espera no genere nuevas insatisfacciones directivas hacia la informática.
Por último, cabe acotar la importancia de tener estudios integradores para ayudar a las empresas y organizaciones privadas, públicas y sociales a enfrentar el cambio que implica una transformación de base digital.
Bibliografía
Estay-Niculcar, Christian. (2019). La importancia de medir la innovación y su impacto en Ecuador y el Global Innovation Index (GII). [Versión online] En Christian A. Estay-Niculcars research blog. [Disponible en https://cestay.wordpress.com/2019/07/10/la-importancia-de-medir-la-innovacion-y-su-impacto-en-ecuador-y-el-global-innovation-index/%5D [Fecha de creación: Julio 10, 2019] [Fecha de lectura: Septiembre 15, 2019]
GEM. (2017). Global Entrepreneurship Monitor Ecuador 2017. ESPAE-ESPOL. 78 pp.
GII. (2019). Global Innovation Index 2019. Eds. Soumitra Dutta, Bruno Lanvin, & Sacha Wunsch-Vincent. WIPO-CII. 399 pp.
INEC. (2017). Panorama laboral y empresarial del Ecuador. Instituto Nacional de Estadística y Censos – INEC-ECUADOR. INEC. 109 pp.
PwC. (2016). Redefining business success in a changing world. CEO survey. pwc Ed. 42 pp.
Surfshark. (2019). Digital Quality of Life. Global research of 65 countries digital quality of life. SURFSHARK Ltd. 89 pp.
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