¿Tu proceso de innovación es disruptivo?
Hace años intento encontrar una respuesta convincente a esta pregunta. Siempre dice que sí, pero simplemente es el modelo de una empresa norteamericana, el modelo de alguna Big4, lo que encontró alguien en un libro o lo que alguien aprendió en un curso o posgrado. Pero siempre es algo de otro. Tan disruptivo no es. Quizás ponerlo en "una" empresa sea disruptivo, pero eso es otro cuento.
Y de eso trata este artículo.
Voy a intentar romper el círculo vicioso de crear procesos de innovación estándares, repetidos, basados en status-quo de la innovación, sostenidos en el business-as-usual de la innovación corporativa y siguiendo y confundiendo proceso con metodología con funnel.
Y apara hacerlo lo hago desde el análisis de las dimensiones de la medición C³® de cultura de innovación realizado en más de 500 empresas y +100Mil colaboradores en 9 países. Este análisis muestra que las variables o dimensiones con que se analiza una cultura de innovación, que en el fondo permea la innovación de forma natural en una organización está llena de mitos y creencias, lo cual fortalece tres cosas que se critican en el "mundillo" de la innovación:
convertir el proceso de innovación en un circo;
difundir la innovación vendiendo humo; y,
avanzar en la madurez de la innovación por noveleria.
Quiero aclarar que el artículo va más allá de hablar de metodología, y del modelo de proceso escolástico que siguen los especialistas en procesos, sino de proponer acciones (des)organizadas que convertirán a cualquier ruta de innovación (proceso, metodología, o funnel) en un motor imprescindible de innovación continua que garantice la persistencia empresarial y organizacional.
Se trata de conocer 10 decisiones que han tomado empresas que les permitido liderar mercados y crear otros donde nadie compite con ellas, y por supuesto casos de empresas que no lo han hecho y han caído.
La cuestión es tomar estas decisiones en una organización para innovar de entender el motivo por el cual se evitan.
A continuación estas 10 decisiones, y por cada dando una idea de definición, un par de acciones a tener presente para ponerlas en marcha, un caso de éxito, un caso de fracaso, ... el temor del directivo.
Decisión 1/10: Inversión en Pensamiento Futurista.
Definición.
Formar un equipo de actores clave dedicados a estudiar y anticipar tendencias futuras y posibles cambios disruptivos en la industria. Utilizan técnicas como el pensamiento disruptivo de escenarios y la planificación estratégica prospectiva a corto y largo plazo para predecir y prepararse para diversas posibles realidades futuras igualmente resultantes de escenarios disruptivas.
Acciones.
Crear y entrenar equipo con pensamiento disruptivo dedicado a explorar y crear escenarios de tendencias futuras y de posibles disrupciones en la industria.
Utilizar técnicas de futurismo como el pensamiento sistémico, de escenarios, de quiebre tecnológico y herramientas de planificación estratégica de corto y de largo plazo.
Error Común.
Focalizarse únicamente en tendencias a corto plazo y no explorar suficientes escenarios a largo plazo y trabajar con personas que no modifican sus patrones de análisis.
Señal de que no se está haciendo bien.
Las predicciones y planes futuros se vuelven obsoletos rápidamente, son re-ordenamientos de cosas pasadas no resueltas, y no preparan adecuadamente a la empresa para consecuencias de los cambios y de los cambios.
El temor del directivo.
Los que dirigimos seguiremos en nuestro business-as-usual del nivel directivo, el resto no piensa como quiero.
Ejemplo exitoso: Google. La empresa ha invertido en Google X, un laboratorio que trabaja en proyectos futuristas como los coches autónomos y las lentes de contacto inteligentes.
Ejemplo fallido: Kodak. Aunque inventaron la primera cámara digital, no invirtieron lo suficiente en entender el impacto y persistencia que tendría de esta tecnología futurista y no generaron acciones para asumir y operar en un mercado digital ya sea con una propuesta digital propia y/o con su producto estrella valorizando su propuesta de valor diferenciadora -como hoy en día se observa-.
Decisión 2/10: Implementar una Estrategia de Innovación Abierta.
Definición.
Permitir y fomentar la participación de personas tanto dentro como fuera de la organización para proponer nuevas ideas innovadoras. Esto puede incluir la realización de hackathons, desafíos de innovación, y otras actividades que inviten a la comunidad a contribuir con ideas frescas. Ojo, estrategia de innovación abierta, no "meter" innovaicón abierta.
Acciones.
Permitir que cualquier persona, dentro o fuera de la organización, pueda proponer ideas innovadoras.
Realizar hackathons y desafíos de innovación abiertos a la comunidad.
Error Común.
No dar seguimiento ni implementar las ideas propuestas por colaboradores externos.
Señal de que no se está haciendo bien.
La participación externa disminuye debido a la falta de resultados visibles o la percepción de que las ideas no son valoradas ni ejecutadas y se invita a los mismos de siempre, a los conocidos del círculo empresarial de contactos de "confianza".
El temor del directivo.
Abrirse a quienes nos conozco o abrirse porque en mi empresa hay que no aporta. Confundir apertura aislada (tipos Makerick y Best Friend, baja amplitud) con apertura relacional (del tipo cherry-picker y true, de gran amplitud).
Ejemplo exitoso: Procter & Gamble. Con su iniciativa "Connect + Develop", P&G ha colaborado con inventores externos, resultando en numerosos productos exitosos como los cepillos de dientes eléctricos.
Ejemplo fallido: Quirky (qepd). La plataforma de innovación abierta no logró filtrar y desarrollar adecuadamente las ideas propuestas, llevando a productos que no encontraron mercado y finalmente a su bancarrota.
Decisión 3/10: Explorar la Innovación desde Fronteras No Convencionales.
Definición.
Buscar inspiración y soluciones innovadoras fuera de los límites tradicionales de la industria. Esto implica aprender de otras disciplinas como la biología, el arte, la psicología y otros campos para encontrar enfoques novedosos y aplicables a la propia industria. Esto no es necesariamente innovación abierta, pensamiento abierto.
Acciones.
Buscar inspiración fuera de la industria tradicional, incluyendo sectores completamente diferentes.
Aprender de la biología, el arte, la psicología y otras disciplinas para encontrar enfoques novedosos.
Error Común.
No adaptar adecuadamente las ideas de otros campos a la realidad y necesidades de la empresa.
Señal de que no se está haciendo bien.
Las ideas innovadoras de otras disciplinas no se traducen en mejoras prácticas o rentables dentro de la empresa.
Temor del directivo.
Salirse de la garita. Aquí innovamos donde decimos aunque se confunda con innovación abierta.
Ejemplo exitoso: Nike. Se ha inspirado en la biología, utilizando tecnologías como Flyknit, que imitan la construcción del pie humano para crear zapatillas más eficientes.
Ejemplo fallido: BlackBerry. No logró adaptar las tendencias y tecnologías de otras industrias (como la interfaz táctil y aplicaciones de consumo popularizadas por Apple y Google), resultando en su declive.
Decisión 4/10: Adoptar el Concepto de "Antifragilidad.
Definición.
Desarrollar sistemas y procesos dentro de la organización que no solo resistan el caos y la disrupción, sino que se fortalezcan con ellos. Aplicar principios de antifragilidad para convertir problemas y crisis en oportunidades de mejora y crecimiento continuo.
Acciones.
Desarrollar sistemas y procesos que se fortalezcan y mejoren con el caos y la disrupción.
Aplicar principios de antifragilidad para convertir problemas y crisis en oportunidades de crecimiento.
Error Común.
Confundir antifragilidad con simplemente resistir crisis -resiliencia- sin aprovecharlas para mejorar.
Señal de que no se está haciendo bien.
La empresa sigue sufriendo las mismas vulnerabilidades en cada crisis sin desarrollar o crear nuevas capacidades o fortalezas.
Temor del directivo.
Quiero personas resilientes no propositivas ni constructivas.
Ejemplo exitoso: Amazon. Utiliza la disrupción y los cambios del mercado para mejorar continuamente sus servicios y operaciones, como con AWS durante la pandemia.
Ejemplo fallido: Blockbuster. No se adaptó ni utilizó la disrupción del mercado de streaming como una oportunidad, manteniendo su modelo de negocio tradicional hasta colapsar.
Decisión 5/10: Incorporar Inteligencia Artificial y Análisis Avanzado.
Definición.
Utilizar tecnologías de inteligencia artificial para identificar patrones, tendencias ocultas y oportunidades disruptivas. Implementar análisis predictivo y big data para tomar decisiones más informadas y ágiles, y para anticiparse a los cambios del mercado. Es usar la IA para escalar las capacidades cognitivas de los analistas de innovación.
Acciones.
Utilizar herramientas y soluciones de inteligencia artificial para identificar patrones ocultos y oportunidades disruptivas.
Implementar análisis predictivo y big data para tomar decisiones más informadas y ágiles y deconstruir nuestros modelos de medición y análisis.
Error Común.
Depender excesivamente de la tecnología sin integrar adecuadamente la inteligencia humana y sin usar y enriquecer el juicio crítico.
Señal de que no se está haciendo bien.
Señal de que no se está haciendo bien.
Las decisiones basadas en IA y análisis avanzados no generan los resultados esperados y a menudo carecen de contexto humano relevante.
El temor del directivo.
Perder el poder de tomar la decisión y decir la última. Perder el dominio de saber más que sus colaboradores.
Ejemplo exitoso: Netflix. Utiliza IA y análisis de datos avanzados para personalizar recomendaciones y optimizar la producción de contenido.
Ejemplo fallido: MySpace. No supo utilizar los datos de sus usuarios para mejorar la experiencia y personalización, permitiendo que Facebook los superara.
Decisión 6/10: Descentralizar la Toma de Decisiones.
Definición.
Empoderar a pequeños equipos autónomos dentro de la organización para tomar decisiones rápidas y probar nuevas ideas sin necesidad de una aprobación centralizada. Crear una estructura organizativa más plana y ágil que facilite la innovación y la adaptabilidad.
Acciones.
Empoderar a pequeños equipos autónomos para tomar decisiones rápidas y probar ideas sin necesidad de aprobación centralizada y educar en conversar de forma natural en temas y espacios laborales.
Crear una estructura organizativa más plana y ágil que facilite la innovación.
Error Común.
No proporcionar suficiente apoyo o recursos a los equipos autónomos, lo que limita su capacidad de actuar y decidir.
Señal de que no se está haciendo bien.
Los equipos autónomos se sienten aislados, carecen de dirección y no logran implementar cambios significativos. O se sienten invadidos con los pedidos y/o directrices de lxs superiores.
Temor del directivo.
Perder el control.
Ejemplo exitoso: Spotify. Utiliza equipos autónomos llamados "squads" que tienen la libertad de tomar decisiones rápidas y desarrollar nuevas funciones independientemente.
Ejemplo fallido: Yahoo!. Intentó implementar una estructura de equipos autónomos pero careció de dirección clara y coherencia, resultando en proyectos descoordinados y pérdida de foco estratégico.
Decisión 7/10: Integración de Filosofías de Diseño Radicales.
Definición.
Adoptar enfoques de diseño innovadores y radicales como el pensamiento de diseño extremo (xtreme deseign thinking) o el diseño especulativo o el diseño pesado o intensivo. Desarrollar prototipos y conceptos que desafíen las normas actuales del mercado y exploren posibilidades radicalmente nuevas.
Acciones.
Adoptar enfoques de diseño como el pensamiento de diseño extremo u otros y salirse de las herramientas tradicionales.
Desarrollar prototipos y conceptos radicales que desafíen las normas actuales del mercado.
Error Común.
Implementar ideas radicales, o no tanto, sin un proceso adecuado de validación y ajuste a las necesidades del mercado.
Señal de que no se está haciendo bien.
Los prototipos y conceptos radicales fracasan al enfrentarse al mercado real, resultando en pérdida de recursos y tiempo , o son rechazados por no conocer y tener calibrada la "radicalidad" en términos de beneficios esperados.
Temor del directivo.
Quedarse "fuera del bote".
Ejemplo exitoso: Tesla. Con su enfoque en diseño disruptivo, Tesla ha creado vehículos eléctricos que desafían las normas tradicionales de la industria automotriz.
Ejemplo fallido: Juicero. Desarrolló un exprimidor de jugos costoso y "sobre-ingenierizado", que fracasó debido a la falta de necesidad real en el mercado y con una propuesta de valor débil.
Decisión 8/10: Fomentar el Emprendimiento Interno y los ecosistemas in-house.
Definición.
Crear programas de incubación interna que permitan a los empleados desarrollar y lanzar sus propias startups dentro de la empresa. Ofrecer financiamiento, recursos y apoyo necesario para que las ideas internas puedan crecer y transformarse en proyectos viables.
Acciones.
Crear un programa de incubación interno para que los empleados desarrollen sus propias startups dentro de la empresa junto a un ecosistema interno de apoyo y conocido.
Ofrecer financiamiento y recursos para que las ideas internas puedan crecer y desarrollarse.
Error Común.
Falta de apoyo continuo y financiación insuficiente para los proyectos internos de emprendimiento.
Señal de que no se está haciendo bien.
Los empleados pierden motivación para proponer nuevas ideas y los proyectos internos no progresan ni se convierten en negocios viables.
Temor del directivo.
Quedarse "abajo del bote".
Ejemplo exitoso: 3M. Fomenta el emprendimiento interno con su famoso "15% de tiempo", permitiendo la creación de productos innovadores como el Post-it.
Ejemplo fallido: HP. Intentó fomentar el emprendimiento interno con el HP Labs, pero la falta de integración con las unidades de negocio principales llevó a la falta de adopción de las innovaciones desarrolladas.
Decisión 9/10: Explorar Modelos de Negocio de Impacto Social.
Definición.
Buscar oportunidades de innovación que sean "rentables" (sí, rentables entre comillas" socialmente, pueda ser que generen un impacto social positivo o simplemente dar más tiempo para vivir la vida. Integrar la sostenibilidad y la responsabilidad social como componentes clave de la estrategia de innovación, buscando soluciones que beneficien tanto a la empresa como a la sociedad.
Acciones.
Buscar oportunidades para innovar en áreas que generen un impacto social positivo.
Integrar la sostenibilidad y la responsabilidad social como pilares centrales de la estrategia de innovación.
Error Común.
Tratar el impacto social como una prioridad secundaria y no integrarlo en la estrategia central de negocio.
Señal de que no se está haciendo bien.
Las iniciativas de impacto social no generan cambios significativos ni beneficios tangibles, quedando relegadas a acciones simbólicas.
Temor del directivo.
Esto no es parte del negocio. Caer en greenwashing o en socialwashing.
Ejemplo exitoso: Patagonia. Integra la sostenibilidad y el impacto social en su modelo de negocio, promoviendo productos reciclados y prácticas empresariales responsables.
Ejemplo fallido: TOMS Shoes. Inicialmente exitoso con su modelo "One for One", pero enfrentó críticas y problemas de sostenibilidad a largo plazo debido a la falta de impacto real y sostenible en las comunidades.
Decisión 10/10: Implementar "Skunkworks.
Definición.
Establecer proyectos secretos o semi-autónomos dentro de la empresa, dedicados a la innovación radical. Proteger estos equipos de las restricciones y burocracias de la operación diaria para permitir una mayor libertad creativa y la exploración de ideas radicalmente nuevas.
Acciones.
Establecer proyectos secretos o semi-autónomos dentro de la empresa dedicados a la innovación radical.
Proteger estos equipos del escrutinio y las restricciones de la operación diaria para permitir mayor libertad creativa.
Error Común.
Falta de comunicación y alineación con la visión y objetivos estratégicos de la empresa.
Señal de que no se está haciendo bien.
Los proyectos Skunkworks operan en aislamiento total, resultando en innovaciones que no se alinean con las necesidades o capacidades de la empresa.
Temor del directivo.
Incomprensión plena (¿qué es esto?, es muy grande!!!!, otra teoría más que no sirve, si no es una tribu de innovación o un equio ágil o no incorpora design thinking o scrum, no es innovación, ...)
Ejemplo exitoso: Lockheed Martin. Su división Skunk Works ha desarrollado proyectos innovadores como el avión espía U-2 y el F-117 Nighthawk.
Ejemplo fallido: Microsoft Courier. Un proyecto de tableta innovadora que nunca llegó al mercado debido a la falta de alineación con la visión estratégica general de Microsoft, resultando en recursos desperdiciados.
El impacto de la IA en la Innovación: casos, experiencias y realidades - 5th TOP Speaker (duración 1:40:42)
Fuente: este post proviene de Estrategias y proyectos de innovación, TIC y desarrollo, donde puedes consultar el contenido original.
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