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#BPM: Business Process Management – Estrategia!!!, NO tecnología!

BPM (Business Process Management) es la más importante y efectiva disciplina estratégica empresarial para enfrentar los retos y desafíos de la actual economía global y competitiva.


BPM (Business Process Management) es la más importante y efectiva disciplina estratégica empresarial para enfrentar los retos y desafíos de la actual economía global y competitiva.

Por esta razón, BPM es un componente clave en la agenda estratégica de cualquier directivo, ya no para tener éxito, sino para subsistir, y teniendo siempre presente que sin BPM no hay sostenibilidad organizacional y que sin una estrategia BPM no hay éxito.

El porqué BPM es importante se puede resumir en algunas estadísticas.

40% a 70% reducción de costes – 50% a 80% en reducción de tiempos, +80% en mejora de la calidad, +70% en mejora del rendimientos, 40% a 60% en aumento de motivación de empleados y en satisfacción del cliente, y 100% en trazabilidad y visibilidad de los procesos – BPMteca.com 2016

4% de empresas usan siempre BPM y un 11% nunca – BPM trends 2016 report

60%-80% de iniciativas BPM no han sido exitosas por falta de estrategia y de planificación – P. Trkman
El contenido de este post es la versión paralela de la sección Business Process Management  aparecida en edición de Julio del 2016 de la Revista Computerworld de Ecuador (https://issuu.com/ekosnegocios/docs/288) de la cual fui curador. En el artículo de la revista se incluyen entrevistas a profesionales de Ecuador.

Los temas abordados en este post son:

BPM es una disciplina de alta gestión empresarial.

Estrategia.
Transformación del pensamiento estratégico en el C-Level.

El camino del éxito.

Proyecto de cambio organizacional y tecnológico.

Planificación.
Una estrategia BPM requiere un planificación rigurosa.

Recomendaciones al C-Level.

Qué debe planificarse.

Experiencias.
Buenas y malas prácticas de negocio y de planificación.

Preguntas clave de buenas prácticas.

La dimensión TIC.

BPM es una disciplina de alta gestión empresarial.

A pesar de los avances en la mejora organizacional de los procesos, que ha sido una preocupación constante en las empresas, el desafío sigue siendo diseñar estrategias BPM que permitan: implementar procesos sostenibles de mejora e innovación continua, superar la complejidad de alinear todos los componentes organizacionales, y vencer las reticencias de directivos y empleados acostumbrados a lo tradicional.

BPM es parte del management, no una moda, un software o un BPR (Business Process Re-engineering), ni es levantar y modelar procesos.

BPM consigue las 5Es operacionales: Eficacia, Eficiencia, Excelencia, Éxito y alineación con la Estrategia corporativa – BPMteca.com 2016

BPM debe introducir Innovación y Mejora continua en el ADN de la empresa – werkomus 2016

Estrategia.

Transformación del pensamiento estratégico en el C-Level.

Bernhard Hitpass (Director Ejecutivo, BPM Center, Universidad Santa María de Chile) señala que muchos profesionales y esto a nivel mundial cuando escuchan de BPM, lo asocian a proyectos de reingeniería o a diseño y automatización de procesos. Profesionales informados o expertos en procesos saben que BPM, mas que TI, es una disciplina que opera en dos grandes ámbitos: (a) como modelo de gobernabilidad de gestión corporativa orientada a procesos y (b) como disciplina de gestión operacional de (un) proceso o línea de negocio.

BPM requiere que el C-level asuma en mayor grado la transformación que genera el pensamiento de procesos en los negocios, pues una iniciativa BPM construye una visión de negocio y una forma distinta de pensar y ejecutar la estrategia empresarial.

BPM se considera el medio para transformar una organización tradicional funcional a una orientada por procesos de negocio (BPO, Business Process Orientation), y que no consiste en la implantación de tecnología BPM. No reconocer este hecho limita el alcance, acorta la finalidad y aleja el éxito total sin ver resultados positivos y crecientes en las cuentas de resultados y beneficios de una empresa.

El camino del éxito.

Lo primordial es reconocer cómo opera y se despliega la estrategia en la organización con el fin de saber cómo introducir la nueva estrategia. Aquí son validos:

Un illustrative workshop para entender BPM, exponer las expectativas de una inversión BPM, y orientar las acciones hacia el cliente.

Un discovery workshop para ayudar al due diligence del cambio esperado para una BPO sostenible y resiliente, lo cual requiere observar tanto la capacidad de la cultura organizacional (valores, actitudes y comportamientos, recompensas y retribuciones, compromiso de la alta dirección, entre otros aspectos), como la flexibilidad de estructura organizacional.
Este reconocimiento ayuda igualmente a identificar cuando la organización no puede asumir ciento por ciento una iniciativa BPM de golpe y debe abordar una estrategia escalonada BPM a través de un modelo de madurez BPM (BPM Maturity Model, BPMMM o BPM3).

Estas decisiones ayudan primero a definir y tomar la decisión de iniciar, o no, el proyecto BPM, y segundo, establecer las líneas de acción del proyecto: alineamiento estratégico, gobernanza, métodos, TIC, personas y cultura.

Andrés Soriano (Jefe de Procesos y Mejora de la Innovación, Ingenio San Carlos, Ecuador) señala que los procesos son elementos psicotécnicos que dependen de un flujo conductual, desde niveles estratégicos hasta los operativos, y por esto encontrar el balance perfecto entre ser eficiente y flexible (capacidad de cambio) sin perder la alineación con la estrategia de negocio es el gran reto de quienes desarrollan estos proyectos.

Proyecto de cambio organizacional y tecnológico.

Existen dos dimensiones a trabajar. La primera es la dimensión organizacional del cambio del negocio, abordando aspectos tales como:

Determinación y compromiso con la nueva visión y enfoque;

Determinación de estrategia, el retorno de inversión y los KPI (Key Performance Indicator);

Identificación de relaciones externas y Acuerdos de Niveles de Servicio (o SLA);

Inclusión de la voz del cliente y minimización de la sobreingeniería de procesos;

Identificación de Roles y responsabilidades clave, Habilidades y entrenamiento necesario, y carga de trabajo; y

Reconocimiento de los pivotes institucionales y culturales que marcan la gestión diaria o del día-a-día, el Business-As-Usual, y las reglas de negocio, y que pueden ser la línea base del cambio (aquello a transformar) o de la rigidez (aquello a mantener).
La segunda es la dimensión de procesos de negocio, abordando aspectos de:

Modelado de procesos (diseño y análisis);

Despliegue de procesos (implementación, compromiso, medición y control); y,

Optimización de procesos (evaluación, simulación y mejora continua).
En la segunda dimensión cobran relevancia dos siglas/conceptos:

BPMN (Business Process Model and Notation, a veces denominado BPN) o las técnicas de modelado gráfico estándar empleados en describir los procesos de negocio (por ejemplo BPMN 2.0).

BPMS (Business Process Management Software, o también llamados BMS/BPM suite) o los software BPA (Business Process Analysis) usados en BPMN que además incorporan otras capacidades como la simulación de procesos.
En un proyecto BPM se analiza la pertinencia e inserción de los sistemas legacy o commodities como ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), sistemas contables empotrados, app móviles, entre otros, y que cumplen una función actual o se espera adquirirlos. El fin es alinearlos como sistemas tanto organizacionales como computacionales.

Planificación.

Una estrategia BPM requiere una planificación rigurosa.

4 de 10 empresas serán desplazadas por la disrupción digital en los próximos 5 años, con un 25% proactivas a ella y un 45% que señala que no es un tema critico. BPM dentro de la planificación de negocio facilita esta proacción y supervivencia en el mundo digital – CIO.org / Global Center for Digital Business 2015 report

40% de las organizaciones con iniciativas BPM usan servicios en la nube (cada vez de formas más creciente) para dar soporte al menos del 10% de sus procesos de negocio dentro de los proyectos BPM, principalmente en Norteamérica y Latinoamérica – Gartner

40 años se lleva buscando un alineamiento claro entre una organización y su estrategia, estructura, procesos, tecnología y entorno, que con un proyecto BPM bien definido se consigue – P. Trkman

70 BPMMM se han identificado al menos, lo cual muestra la importancia de BPM como un proceso de madurez organizacional – Röglinger, Pöppelbuß, y Becker
Recomendaciones al C-Level.

Pedro Robledo (Director del Máster Tecnológico en BPM de la Universidad de la Rioja y Director de BPMteca.com, España) destaca la importancia de reconocer y saber explotar las tendencias marcadas ahora por un mercado BPM en ebullición, con enormes expectativas de desarrollo exponencial alimentadas por varios motivos principales:

1) la disrupción de SMACT (Social, Movilidad, Analítica/BigData, Cloud e IoT) y que en BPM permite nuevas oportunidades de innovación empresarial sin precedentes;

2) la necesaria transformación digital de las organizaciones, dónde es necesario la modificación de los procesos transversales; y,

3) el interés de los fabricantes BPMS ya establecidos y los nuevos jugadores por vender licencias de sus soluciones con propuestas novedosas, que se están expandiendo por todo el mundo.
Bernhard Hitpass (Director Ejecutivo, BPM Center, Universidad Santa María de Chile) señala antes de comenzar con un proyecto BPM lo primero es evaluar el grado de satisfacción de sus clientes, a través de las siguientes preguntas: ¿Los productos y servicios tienen la calidad exigida por el cliente, ¿Cumplen con los tiempos esperados?, ¿El costo es razonable?, y ¿Cumplen con las regulaciones exigidas? Si el diagnóstico es regular o negativo, significa que la empresa no tiene control sobre sus procesos de negocio (servicios que entregan) y la solución es cambiar el enfoque antiguo, feudal de gestión a una gestión BPM.

Andrés Soriano (Jefe de Procesos y Mejora de la Innovación, Ingenio San Carlos, Ecuador) señala que lo prioritario es un resultado concreto en reducir costos o incrementar ventas/producción, pero involucrando e impactando a todas las áreas y agrupándolas en dos grandes dimensiones en términos de procesos (Infraestructura –definiciones de diseño para adquisición de recursos– o Estructura – definiciones de gestión y organización para armonizar el flujo–), y lo segundo es tener paciencia con la estabilización de los procesos (post-proyecto). Igualmente saber que estamos ante un proyecto organizacional y que se requiere control de la Gestión del Cambio Cultural en el Talento Humano, lo que depende mucho del proceso de aprendizaje de cada individuo y es dependiente del contexto del negocio, lo que muy seguramente se podría ejecutar como un pre-proyecto o un proyecto en paralelo.

Kay Winkler (Director y  Socio en NSI Soluciones & Presidente del capítulo ABPMP de Panamá) señala que es prioritario tener claro que se deben aplicar metodologías probadas, dedicar una fase de descubrimiento y de entendimiento de BPM, usar metodologías Agile entre procesos (no necesariamente dentro de los procesos) y trabajar con un framework maduro (por ejemplo el BPM CBOK -BPM Common Body of Knowledge-).

Estas recomendaciones no pueden dejar fuera la necesidad de contar con procesos de selección y de due diligence estrictos y robustos por parte de consultoras especializadas en procesos integrales BPM -no limitados al contexto TIC solamente-(Computerworld Ecuador, Marzo 2016), con el fin de escoger de forma adecuada (por ejemplo):

metodologías y frameworks probados de BPM, técnicas BPMN y suites BMS; y,

expertos, proveedores y personal competente y disponible durante el proyecto BPM y -al menos- durante su fase de consolidación organizacional, despliegue cultural, e infusión en el negocio.
¿Qué debe planificarse?

La continuidad del negocio y sobre el impacto en el business as usual.

Los requerimientos y expectativas del cliente.

El mapa y la arquitectura de los procesos organizativos.

Análisis organizacional e identificación de procesos organizacionales.

Monitorización del desempeño humano (dueños de procesos, responsabilidades) y de procesos (métricas, criterios de efectividad)

Oportunidades de mejora y de innovación.

Campaña de información y de formación.

La gestión del cambio estructural, cultural y organizacional.

Experiencias.

Buenas y malas prácticas de negocio y de planificación.

BPM cuando se asume con una visión de negocio y una planificación estratégica disciplinada requiere considerar varias prácticas que se pueden resumir en los siguientes casos y experiencias.

Bernhard Hitpass (Director Ejecutivo, BPM Center, Universidad Santa María de Chile) señala diversas experiencias a tener presente:

La tendencia es que las empresas globales y exitosas están direccionadas con metodologías orientadas a proceso, de lo contrario no lograrían el grado de eficiencia que muestran.

En Latinoamérica la mayoría de las empresas, incluso las grandes organizaciones, se dirigen con estructuras funcionales (feudos) y no tienen control sobre sus procesos de negocio.

La nueva generación de profesionales que saben del verdadero BPM, aun se encuentran en cargos técnicos o mandos medios.

Existe una presión hacia la alta dirección, pero hasta el momento y según encuestas que realiza anualmente a organizaciones, no se visualiza un compromiso de alta dirección para adoptar estas capacidades.
Al momento de iniciar un proyecto BPM hay otras prácticas a considerar:

BPM es exitoso cuando existe una estrategia empresarial que alinea todo el llamado C-level, y se tiene claro que toda la organización debe orientarse al beneficio del cliente y al pensamiento de procesos.

BPM es transversal a cualquier organización, incluyendo el área TIC dado su rol relevante en la transformación digital, pero sin ser la única área a involucra. Este planteamiento integral, evita inversiones en software y en consultorías TIC que luego no retornan el valor de negocio esperado y suelen quebrar al proyecto BPM.

BPM es una transformación que requiere un análisis sistémico del negocio y su entorno, y del impacto de esta relación cuando uno u otro cambia, y que requiere la comprensión, la organización y la cultura, y la detección de oportunidades, para crear un sistema orientado al logro de resultados sostenibles, rentables, viables, medibles y adaptativos.

BPM tendrá éxito si además de tener en cuenta buenas prácticas y evitar malas prácticas, diagnostica la madurez de la organización en cultura de procesos y en manejo de estrategia, define un Plan Director (y si es preciso una oficina de proyectos) y consigue un proyecto liderado por la más alta dirección.

BPM debe estructurarse como una estrategia continua con el apoyo de la alta dirección, y no como un proyecto puntual.
Ante falta de experiencia, Pedro Robledo (Director del Máster Tecnológico en BPM de la Universidad de la Rioja y Director de BPMteca.com, España) recomienda a las organizaciones comenzar con un piloto con cierto grado de criticidad, de mediana envergadura (3 a 5 meses), que ofrezca valor a la organización, que permita validar la complejidad técnica futura (pero que no sea muy complejo), que tenga apoyo del personal, y que se lidere por un alto cargo.

Lo importante en este piloto es aplicar buenas prácticas que eviten:

falta de compromiso de la alta dirección,

resistencia al cambio,

un modelo de financiación mal establecido,

proyectos no alineados con los objetivos estratégicos,

falta de implicación de los participantes del proceso, c

onsiderar el proyecto como tecnológico,

selección incorrecta del primer proceso (muy ambicioso o con poca relevancia),

falta de un equipo BPM multidisciplinar, insuficiente formación en BPM,

no fijar objetivos medibles de mejora,

entre otros.
Jeston y Nelis en su libro Handbook on BPM (2015) señalan otros casos (exitosos y no exitosos) de los cuales se derivan buenas y malas prácticas.

Caso 1. Compañía global de componentes de automóvil. Asumió un proyecto de BPM integrando un ERP debido a que suele considerarse un caso probado de éxito, no obstante fue un fracaso por:

Fragilidad para asumir el cambio y falla en capturar el cerebro y el corazón de los colaboradores.

Falla en alinear BPM con la estrategia del negocio y de los estrategas.

Dar mucha relevancia a las herramientas tecnológicas, y dar un exceso de fervor y celo por el método, en detrimento de los resultados.
Caso 2. UNILEVER. Desarrolló en los años 90s del siglo pasado un proyecto para pasar a nivel global, de su tradicional enfoque de silo a uno de cadena de valor y de procesos. Consiguió la estructura ágil a nivel global que le ha permitido ser exitosa, pero aprendió que:

No es relevante dar demasiado tiempo al modelado y dar mucho presupuesto a la tecnología.

No deben olvidarse las diferencias culturales entre personas, especialmente entre los países y regiones donde tenía presencia.

Es clave usar un enfoque pragmático de su modelo operativo final, pues aportó la guía necesaria para alinear procesos, tecnologías, y estructura organizacional.
Caso 3. CITIBANK Alemania. En el 2002 su división de consumo llevó adelante un proyecto de industrialización (término usado por moda, hoy sería de digitalización) para mejorar sus procesos. Consiguió resultados exitosos gracias a prácticas como:

Contar desde el inicio con un equipo de mejora continua pequeño y orientado al éxito, y el apoyo pleno de la alta dirección.

Ofrecer workshops continuos y sesiones cortas de medio día para informar de los beneficios de gestionar los procesos, junto a un curso de entrenamiento de largo plazo con casos de negocio para identificar con claridad los beneficios.

Acoplar el entrenamiento ofrecido a la carrera profesional.

Generar proyectos de 100 días con beneficios rápidos que justificaban la mejora continua de los procesos.

Proveer casos de negocio firmados por los gestores para dar legitimidad y orientar los beneficios deseados a los mostrados en los casos.
De los tres casos se destacan las siguientes buenas prácticas:

Obtener siempre el compromiso y ‘sponsorización’ de los altos ejecutivos y de los interesados, con una adecuada gestión de expectativas

Vender continuamente los beneficios de BPM mostrando beneficios en corto plazo y validar los progresos con relación con los objetivos de negocio y la meta deseada.

Comprender la verdadera madurez BPM y BPO de la organización y construir desde su cultura.
Otra práctica es comenzar con BPM desde otras acciones organizacionales.

En British Telecom emergió desde acciones de TQM y de BPR llegando a un modelo de negocios basado en procesos integrados.

En TNT se desarrolló desde un modelo de excelencia EFQM que identificó los procesos clave y el ciclo de actividades en ellos.

En Nortel partió desde un mapa de procesos nuclear (o core) que incorporó el punto de vista de los clientes, los pasos y los puntos de decisión de valor.

En Hewlett–Packard jugó un rol prominente al coordinar el despliegue de objetivos y de los sistemas de planificación y medición.
Preguntas clave de buenas prácticas.

¿Porqué comenzar una iniciativa BPM? para generar indicadores de éxito del proyecto BPM

Mejorar productos existentes, crear nuevos productos, o crear nuevas líneas de negocios para seguir siendo competitivos.

Ahorrar costes y/o mejorar productividad.

Mejorar satisfacción en el cliente y mantener competitividad.

Mejorar coordinación de la gestión o mejorar respuesta organizacional

Gestionar riesgos sean del ámbito gubernamental o privado.

Reducir resistencia al cambio cultural .

Mejorar gestión de recursos TIC.

Fusiones o adquisiciones.
¿Cuáles son los beneficios de BPM? Generar indicadores de éxito de BPM de la organización

Romper los silos organizativos.

Cumplir objetivos y aumentar el desempeño y productividad empresarial.

Conocer qué, quién y cómo se hacen las cosas y delimitar y asumir responsabilidades.

Modelar, auditar, controlar, interoperar, monitorear,  optimizar, acelerar, automatizar y madurar procesos y sus oportunidades de mejora y sus metas y objetivos.

Identificar y prevenir problemas.

Crear valor y mejorar experiencia de usuario (UX) y de empleado (EX).

Responder adecuadamente a cambios de forma ágil y efectiva.

Innovar y mejorar continuamente dentro de un marco optimizante y de aprovechamiento de recursos.

Transformar la cadena de valor.
¿Cuáles son los principales factores clave de éxito que permiten alinear BPM a la estrategia de éxito?

Estrategia imperante y cómo relacionar procesos e información.

Elección, dirección y despliegue del alineamiento estratégico.

Maximización del margen de la cadena de valor.

Identificación, Homologación, Estandarización, Informatización, Documentación y Automatización de procesos.

Compromiso de dueños de procesos.

Desempeño y Coordinación organizacional.

Inversión TIC.

Aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento, especialización, entrenamiento y empoderamiento de colaboradores.

Uso de sistemas de mejora continua.

Cultura organizacional, diseño organizacional y cambios organizacionales.

Nivel de implementación y compromiso de cambios propuestos.

Estadísticas.

97% aumento de eficiencia y mayor transparencia en procesos – Helaba Landesbank

20% de mejora de margen, 12-18% incremento en capacidad – General Electric

100% trámites sin requerir documentación adicional por unificación de registro y web – Ministerio de Industria, Energía y Minería 2016 – República Oriental del Uruguay

40-50% de ahorros en sector banca – Report 2016 NSI-ABPMP Panamá

6 meses en alcanzar ROI y reducir semanas a días la atención de clientes – Bernstein AG

30 minutos por semana en procesos legales (antes: 40 horas) – NV Energy

1% fue la tasa de error conseguida (inicialmente era 60%) – Fujitsu

50% reducción de costes operacionales – US Marine Corp

2700 millones de dólares es el gasto en Suites de BPM que se estimó en el 2015 – Gartner

La dimensión TIC

Kay Winkler (Director y  Socio en NSI Soluciones & Presidente del capítulo ABPMP de Panamá) señala que implantar BPM es la esencia de una organización y por eso se requiere una suite BPM adecuada (ni sobre-simplificada ni over-size), acotando que esta decisión debe reconocer que hay diversas tecnologías ligadas a estas suite.

El liderazgo CIO debe ser multifuncional, inter-profesional, y con amplia experiencia en proyectos organizacionales y tecnológicos para enfrentar un proyecto y una inversión BPM.

BPMTeca – 2016 BPM Suites & Tools – (c) Kay Wimkler

Entre suites con mucha presencia en Europa o EEUU se tiene: ACTIVITI, AgilePoint, Appian, AuraPortal, Bonita Open Solution. BP Logix, DST BPM, IBM BPM, INTALIO, jBPM, K2, Kofax BPM, Newgen BPM Software, Oracle BPM, Pegasystems BPM, PNMsoft, ProcessMaker BPM, RunMyProcess, Enterprise BPM Alliance, SAP BPM, Tibco BPM Software, Whitestein BPM.

A nivel regional -Kay Winkler (Director y  Socio en NSI Soluciones & Presidente del capítulo ABPMP de Panamá)- destaca otras como: Process Maker, Bonitasoft, K2, Bizflow, IBM BPM, Apia Statum (de Uruguay), Newgensoft (en el Caribe), Bizagi (sobre todo en Colombia), o Flokzu (Uruguay).

Pedro Robledo (Director del Máster Tecnológico en BPM de la Universidad de la Rioja y Director de BPMteca.com, España) señala el amplio rango de tecnologías existentes recopiladas en la siguiente imagen.

Suites - (c) Pedro Robledo
Suites – (c) Pedro Robledo

Andrés Soriano (Jefe de Procesos y Mejora de la Innovación, Ingenio San Carlos, Ecuador) acota que al momento de escoger un BMS es importante que cubra el ciclo básico BPM para la mejora continua de los procesos de negocio:

planificación, definición,

diseño/rediseño y modelado del proceso,

automatización e integración, y

ejecución, monitoreo y optimización.
Y, Además se vuelve imperativo que la Suite tenga un grado de integración con los sistemas legacy o commodities (ERP, CRM, SCM, etc.)

Esto produce gran confusión en el mercado, pues además de las Suite existen soluciones para las etapas y otras puntuales según el alcance.

Entres estas últimas tenemos, dependiendo del alcance (BPMteca.com 2016):

Modeladores ( BPA – Business Process Analysis),

Enterprise Service Bus (ESB), Business Rules Management System (BRMS),

Enterprise Content Management (ECM),

Complex Event Processing (CEP),

Inteligencia Operacional y Balanced ScoreCard (BSC), y

una herramienta de Arquitectura Empresarial (AE) que permita definir objetivos y marcar las prioridades de optimización de los procesos.
Por último hay que señalar que una Suite debe tener al menos:

Business Process Analysis (BPA);

Simulador de Procesos;

Motor BPM:workflow; y,

capacidad de integración y Business Activity Monitoring (BAM).
BPMTeca - 2016 Ciclo de Vida
BPMTeca – 2016 Ciclo de Vida – (c) Kay Winkler

Esta complejidad hace que los BPMS se deban comparar en base a varios criterios entre los cuales se pueden destacar las siguientes características:

Lenguaje de modelado y de ejecución;

Motor de procesos;

Diseñador de procesos y de Apps para Desarrolladores y para Usuarios de Negocios;

Monitor de actividades negocio y Motor de reglas de negocio;

Repositorio de procesos y reglas de negocio e identificación de actividades humanas;

Herramienta de administración y Consola de usuarios de negocio;

Creación de formularios, API, y Servicios Web;

Integración DMS/CMS y portal;

Simulación what-If; y,

Generador de aplicaciones.

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